他們在拉一匹不存在的馬：為什麼組織總是換不掉早該淘汰的舊系統

第二次世界大戰初期，英國砲兵在開火前，固定會有兩個人停下手邊動作、立正站好約三秒，直到砲彈發射完畢。奇怪的是，拉砲的馬早就換成卡車了。這則故事後來被管理學界反覆轉述，常常直接拿來當成「路徑依賴」的經典案例——但如果回去查最早的出處，事情沒有那麼簡單。

這則故事出自 MIT 技術史學者 埃爾廷・莫里森（Elting E. Morison）1966 年出版的《Men, Machines, and Modern Times》，收在其中〈Gunfire at Sea〉一章。一名時間動作研究員拍下一支五人英國砲班開火前的慢動作影片，發現其中兩人每次都會在砲彈發射前停下動作、立正約三秒。他把影片拿給一位老砲兵上校看，上校起初也答不上來，重看一次才恍然大悟。

「啊，我懂了。他們在拉著馬。」一位英國砲兵上校，轉述自 Elting E. Morison〈Gunfire at Sea〉

原來，這套動作源自野戰砲還由馬匹牽引的年代，士兵得在開火瞬間穩住受驚的馬。等到卡車取代了馬，動作卻留了下來，變成一段沒有人記得原因、卻沒有人取消的儀式。

一個連莫里森自己都沒完全打包票的故事

值得留意的是，莫里森本人在書中只說「這個故事不管真假——而且有人告訴我這是真的」，並沒有提供可供查核的原始檔案或具名事件。MIT Press 的書籍介紹，以及當年演講的節錄，都確認了故事細節，但沒有補上這一塊。嚴格來說，它是一則廣為流傳、莫里森「聽說屬實」的組織寓言，而不是有檔案佐證的軍事史實——這層保留語氣，在後來的管理學轉述裡幾乎都被拿掉了。

「拉著馬」不等於路徑依賴

這個故事幾乎已經變成說明組織抗拒改變的標準比喻，而且常被直接跟經濟史學者保羅・大衛（Paul David）提出的「路徑依賴」畫上等號。兩者確實有關聯，但不是同一件事。莫里森的故事，說的其實是組織慣性：舊技術塑造了工作流程，工作流程被嵌進訓練與分工，原始技術消失了，動作卻留了下來。

路徑依賴則是一個更嚴格的歷史動態概念。大衛在相關論文 中把它定義為：一連串經濟變化的最終結果，可能受到遙遠過去、甚至偶然事件的持續影響。重點不只是「習慣沒改」，而是這個結果會透過自我強化機制，持續放大早期選擇的影響力。

結構慣性：組織穩定，是為了「可靠」與「可被問責」

組織生態學者 Hannan 與 Freeman 在 1984 年的經典論文，主張的並不是「組織懶惰、不想創新」，而是正式組織相對於臨時性的集體行動，具有兩項生存優勢：

• 可靠性——能穩定、可預期地重複產出相近品質的結果。
• 可問責性——能重建決策順序、說明資源如何被使用，讓外部利害關係人可以檢查。

要做到這兩件事，組織必須能高度忠實地複製自己的結構，今天的角色分工、權責關係、決策程序，都要跟昨天大致相同。這就是矛盾所在：越能穩定複製既有結構，就越可靠、越好問責，但也越難迅速改變。而且慣性是相對而非絕對的概念——組織一年調整一次流程，環境十年才變一次，慣性不算高；但環境每個月都在變，同樣的調整速度就會被判定為高度僵化。

路徑依賴：歷史怎麼把選項越走越窄

典型的路徑依賴過程可以拆成三步：早期存在多種可能方案 → 某個偶然事件或有限理性的選擇使組織選定其中一條路 → 後續產生正回饋，逐漸壓縮替代方案。驅動這個過程的，通常是四種自我強化機制：

1. 學習效果——使用越久，組織越熟悉這套方案。
2. 協調效果——越多人採用同一套標準，彼此協作越方便。
3. 互補效果——周邊工具、人才與流程都圍繞它發展。
4. 適應性預期——大家都預期其他人會繼續用，所以自己也不先改。

這裡有一個容易混淆的地方：「組織長期使用某套做法」本身，不足以構成路徑依賴。還需要能指出早期的偶然選擇，以及後續讓替代方案逐漸被排除的正回饋機制——否則，比較精確的說法是慣性或制度化，而不是路徑依賴。

兩者同時出現時，長什麼樣子：企業導入 AI 的真實困境

在我們接觸過的企業與機構內訓現場，「AI 導入卡關」常被簡化成「員工抗拒改變」，但拆開來看，通常是兩層問題疊在一起。比如一家醫院要求所有 AI 輔助診斷建議，仍必須依照原有紙本流程逐級人工複核——這不是因為院方不懂 AI 的價值，而是既有的責任歸屬、稽核規範和保險理賠邏輯，讓快速改變流程本身就有風險。這是結構慣性。

但如果再往前追，會發現這套流程之所以特別難換，還因為多年累積下來的病歷資料格式、既有資訊系統的介接方式、員工教育訓練教材，全都是圍繞著現行系統建立的——每多用一年，轉換成本就再墊高一點。這一層就是路徑依賴。兩者同時存在時，單純要求「大家再開放一點、勇敢一點」通常沒用，因為真正卡住的不是心態，是結構與歷史投資。

解鎖不是要求員工「更有創意」

有效的解鎖，通常不是喊口號式的文化變革，而是針對具體的強化機制，一次拆解一個環節：

• 引入外部視角——顧問、新進員工、同業比較，讓「本來就這樣」重新變成一個可以被討論的選項，而不是理所當然的事實。
• 針對性切斷正回饋——不是全面宣戰，而是先鎖定一個最關鍵的強化環節(例如資料格式)下手。
• 小規模受控實驗——設定明確的成功、失敗與停止條件，讓新舊流程並行一段時間，而不是一次全面替換。
• 重新配置資源與權責——給新方案獨立團隊與獨立預算，而不是掛在舊系統底下兼著做。
• 讓新路徑自己長出正回饋——把新方案納入教育訓練與績效制度，累積自己的採用者，而不是只靠一次性專案撐著。

小結

那批英國砲兵不是笨，他們只是忠實地重複一套曾經正確的動作，而沒有人回頭問一句：我們現在到底還在為什麼拉著馬。企業導入 AI 卡關時，也經常是同一回事——不是能力不夠，是沒有人先把「舊路是怎麼走出來的」講清楚，就急著要大家換個習慣。分清楚眼前面對的是結構慣性還是路徑依賴，決定的往往不是要不要改，而是該從哪一個環節先下手。